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任正非《談干部隊伍建設》
時間:2015-02-02 點擊:413

任正非《談干部隊伍建設》

        公司業務正在進入一個新的以業務全球化為特征的高速發展時期,但干部隊伍的數量和質量都嚴重不足,有大量管理崗位的空缺需要合格的后備干部去填補,此次人力資源管理變革應有利于建設一支能夠在當前發展形勢下承擔責任并帶領全體員工取得成功的干部隊伍。    
       一、需要什么樣的干部

      1、使命感
      處于中、高層管理崗位上的干部應該是一群對事業充滿使命感的人,這種使命感會使其保持持久的工作熱情和高度負責任的工作態度,具有使命感才能夠自我激勵和激勵他人,在逆境中,這種使命感才可以支持領導者永不放棄地帶領他的團隊循著勝利的微光前行;在順境中,這種使命感可以支持領導者帶領他的團隊不斷地挑戰自我,追求卓越,而不會“小富即安”地放棄更大的成功機會。使命感是團隊領導者最重要的驅動因素。        
       2、寬廣的胸懷
      沒有人會承認自己不具有寬廣的胸懷,但知易行難,人的本我都含有自私、狹隘的成分,寬廣的胸懷必須經過后天的修煉得來。具有寬廣胸懷的前提是以事業成功為重,在這個前提下,做到求大同存小異,包容地處理來自于他人的不同意見甚至沖突;包容性與原則性并不矛盾,寬廣的胸懷應該以原則性為保證,否則就會是非混淆,走向新的狹隘。對于自己反對的人或反對自己的人,要清楚地知道對方的優點是什么,有哪些值得肯定與學習的地方;對于自己青睞的人,更要清楚地知道對方有哪些缺點需要改進。具有寬廣的胸懷才能團結人和用人所長。

      3、品德 
      團隊的領導者是團隊道德品質的榜樣,影響整個團隊的價值觀。以權謀私、生活腐化、對公司發牢騷、講怪話都應作為評價與選拔干部時的基本否決條件,不滿足上述條件的人不能進入干部隊伍;違反了上述條件的在崗干部也需主動反省與改正,否則不可能得到進一步的培養與提拔。團隊領導者必須自律,不能律己、何以服人?要管好團隊,先管好己。       
      4、開闊的視野和結構性思維能力 
      公司業務發展的快速全球化決定了我們很多既有的思維模式和管理技能都需要得到更新與提高,干部要以更為開放、積極的心態去面對未知的世界;具有結構性思維能力的干部,才能夠清楚地看到問題的本質并抓住工作的重點,干部不光要盯住“短木板”解決眼前的問題,更要有建立機制以防范問題的能力,這樣才能避免“頭痛醫頭、腳痛醫腳”,才能提高管理的效率。視野開闊的團隊領導者能看清整體與局部的關系,而視野狹窄的干部則有可能忽視戰略機會與戰略制高點,甚至帶領團隊用正確的方法做錯誤的事情,局部的勝利卻造成全局的被動,最終導致戰爭失敗。

       5、均衡發展的管理能力 
       公司的大發展為干部隊伍水平不斷提高創造了非常好的機會,但也使相當多的干部在這個過程中習慣了善于“救火”卻不善于“防火”的工作方式,工作靠勇氣、靠靈感但缺乏系統的方法。當前我們的干部大多來自于優秀的業務骨干,重業務輕管理的現象普遍存在,綜合管理能力急待提高,越來越復雜的商業環境要求各級干部除熟悉業務外,還須具備系統的財務、人力資源、運營管理、組織運作等管理知識與技能以及較高的職業素養,從而不斷提高組織的管理質量與管理效率。
        6、善于學習
        善于學習是提升管理能力的重要手段,善于學習的管理者才能培養學習型的組織,只有學習型的組織才能從容地面對高度不確定的商業環境。學習的途徑有很多,書本可以啟發我們思考問題、解決問題的方法,但就象“復盤”是棋手最好的學習與提高手段一樣,每一次成功和失敗(包括自己的也包括競爭對手的)都是我們最好的學習案例,因此必須學會在實戰中進行總結與舉一反三。人是有記憶的,但組織沒有記憶,在當前新干部提拔快,培訓系統跟不上組織擴張需要的情況下,如何采取有效措施保證個體的經驗在組織內傳播與共享是每個團隊領導者需要認真解決的問題,總結案例的工作非常重要,但光有案例是不夠的,還需要建立一個系統以保證案例中所蘊藏的經驗與教訓在組織內進行有效的復制,這將直接影響人力資源的使用效率和整個組織的工作質量。對合格管理者的要求不僅僅局限于以上幾點,但上述要求是當前干部隊伍建設中需要重點關注的內容。 

      二、如何選拔和培養干部        

      1、以責任結果為依據 
      對干部的選拔要以責任結果為依據,好的干部是干出來的,對素質的評判更應以責任結果為依據,避免唯素質論;沒有好的責任結果的干部不應該被提拔或被培養。 
      2、用好后備干部資源池
      滿足大量的干部需求要以建立足夠數量的分層分級的后備干部資源池為保證,建立后備干部資源池的本質是建立一套動態的、例行化運作的后備干部選拔、考察、培養、淘汰、使用的機制,它就象一只不停擺動的篩子,人們在這里要么進步要么被淘汰,沒有第三個選擇。這是一個寬進嚴出的系統,可以通過各級管理團隊推薦,也可以自薦,但必須通過對關鍵否決條件的審核才能進來,進來了,就將接受更多、更艱巨的任務與挑戰,同時也受到比對其他人更為嚴格的考察與約束,這個過程就是培養。這是一個開放的系統,這一輪被淘汰的人,改進后還有可能再進來,但進來了就隨時有可能被再次淘汰,因此這是一個熔爐而不是保險柜,只有那些始終能夠通過最嚴格考驗的人,才能真正走上各級管理崗位,不進則退是這個系統最基本的出發點。 
       嚴酷的競爭形勢要求干部隊伍的所有成員都必須從思想上、行動上保持一種隨時可以進入戰斗的緊張狀態,我們應該承認并尊重人們對安逸和享受的追求,但對管理者而言,那應該是在退出管理崗位,不再承擔管理責任之后的個人生活,因為形勢不允許兩全。

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